《商业模式新生代》

将复杂的商业逻辑可视化、模块化的工具书。它的核心是将企业运作简化为 9 个建筑模块（画布）。

Concept Table

核心概念	定义与内涵	核心属性
价值主张 (VP)	为特定客户细分创造价值的一系列产品或服务。	核心竞争力、痛点解决
客户细分 (CS)	企业想要接触和服务的不同人群或组织。	目标导向、需求差异
渠道通路 (CH)	沟通和接触客户细分以传达价值主张的方式。	触达、交付、售后
关键业务 (KA)	为了使商业模式有效运行，企业必须做的最重要事件。	生产、解决问题、平台
核心资源 (KR)	运行商业模式所需的资产。	实体、智力、人力、金融
收入来源 (RS)	企业从每个客户细分中获取的现金。	定价机制、现金流

Relationship Table

主体 A	关系类型	主体 B	逻辑描述
价值主张	匹配 (Fit)	客户细分	商业模式的灵魂：提供的价值必须精准对应客户的需求或痛苦。
客户关系	维系	客户细分	决定了客户是“一锤子买卖”还是长期留存的粘性关系。
核心资源 + 关键业务	驱动	价值主张	后台资源通过特定业务转化为前端可见的价值产出。
收入来源	减去	成本结构	决定了该商业模式在财务上是否可持续（盈利能力）。
重要合作	外包/优化	核心资源	通过外部杠杆减少非核心投入，提升系统整体效率。

Process Table

步骤	动作名称	执行逻辑	关键交付物
Step 1	画布描绘 (Canvas)	将现有的或构想的业务填充到 9 个模块中。	商业模式画布初稿
Step 2	环境审计 (Scanning)	扫描市场力量、行业趋势、宏观经济和竞争对手。	外部威胁与机遇清单
Step 3	原型设计 (Prototyping)	尝试不同的组合（如：从卖产品转为卖订阅）。	多个备选模型
Step 4	假设验证 (Testing)	识别模式中最危险的假设，通过最小可行性产品（MVP）验证。	验证后的数据/反馈
Step 5	实施与管理	根据反馈调整画布，并在实际运营中不断动态维护。	优化的商业模式

总结：系统的运行逻辑

• 结构化诊断：如果你发现公司不赚钱，查阅关系表：是“价值主张”没对准“客户细分”，还是“成本结构”吞噬了“收入来源”？

• 模块化重组：在概念表中，尝试改变一个变量。比如把“核心资源”从“自持设备”改为“重要合作（租赁）”，观察这如何改变整体流程。

• 闭环演化：按照流程表的 Step 4，商业模式不是写完就结束的文档，而是需要通过“假设-验证”不断运行的活代码。